以往企業(yè)的打法是“渠道為王、決勝終端”，但隨著渠道的重構和整合，傳統(tǒng)的分銷渠道被顛覆，你不知道自己的商品會在哪個地方被攔截。由此，供應商和顧客的連接方式也需要發(fā)生變化，以前是誰的生意大連接誰，現(xiàn)在要有內容，有專業(yè)服務，有共同愛好，有很好的場景體驗，顧客才會去連接。

 “中國很多企業(yè)在加速進入行業(yè)壟斷階段，這是違背競爭規(guī)律的。”

在新零售的情況下，在O + O的場景中，渠道的紅利沒有了。講一個很悲哀的故事，為什么會有這樣的場景出現(xiàn)？京東劉強東的思想是很清晰的，他要在中國的三四級市場建立5萬個終端，重構中國農村零售市場的構成，這就使得過去深度營銷想去覆蓋的核心基地這塊利基的奶酪被動了，而中國家電行業(yè)所面臨的場景是什么？

第一個渠道是蘇寧和國美，這是過去傳統(tǒng)制造業(yè)的銷售渠道，第二個渠道是天貓、京東，它們是網上的蘇寧、國美。廠家以前唯一能賺錢的就是對過去所構建出來的基于三四級市場傳統(tǒng)渠道的把控，現(xiàn)在京東、蘇寧都要去動這塊奶酪，不管你在技術上用什么樣的連接方式，不管過去書上寫的深度分銷要如何去重構這個價值鏈，你都無法去應對這樣的競爭，因為不管是京東、天貓還是蘇寧，它們是直接面對遍布中國的幾萬個零售終端發(fā)貨，它們成立了專門的發(fā)貨小組，就在剛剛過去的兩個月不到，在河北它們就開了600多家店，那些店過去都是跟我們做生意的，拿到單子一看，比我們低百分之二三十的供貨價格，誰能抗爭過這么大的差價？這是其一。

其二，這些店拿去了它們要去維護吧，沒人怎么辦？挖人，挖傳統(tǒng)家電行業(yè)的人，傳統(tǒng)行業(yè)過去培訓了很多人，給6000塊錢一個月，現(xiàn)在人家給多少錢？保底一萬二，獎金再加一千，一萬三。我們去跟人家說，做生意也要講交情，我們打了這么多年的交道。人家說：程老師，我不是不講情義的人，他們要是給我9000，你給我6000，我還是跟你干，但如果給一萬二我都不去，我就沒辦法跟老婆孩子交代了。大家聽明白了吧，有情懷，還要有錢賺，這就是這個時代所面臨的苦難。

在這個一個場景下，我們怎么去理解這個市場？新的營銷環(huán)境來臨了，這是我今天分享的一個主要內容。首先，消費場景發(fā)生了變化，這就是我剛才描繪過的場景，新消費群體崛起，消費結構正在形成。其次，行業(yè)的競爭環(huán)境在變化，大部分企業(yè)的競爭環(huán)境已經變了。我最近在和一個產值個把億的區(qū)里面的企業(yè)合作，我發(fā)現(xiàn)在這個產業(yè)里形勢已經大為變化，兩個頭部企業(yè)就占據(jù)了大部分市場，它們用競爭優(yōu)勢去鎖定銷售終端，來加大競爭平臺，構建了自己的技術中心和產品中心。

由此我得出一個結論，在很多行業(yè)，如果過早地進入頭部競爭，將影響行業(yè)的產業(yè)效率和創(chuàng)新，這事情就沒辦法干了。比如你們午餐時喝的酸奶安慕希，現(xiàn)在它是中國最大的酸奶品牌，在它之前是光明的莫利斯安，它之前的另一個酸奶品牌是一個小企業(yè)做的，小企業(yè)的創(chuàng)新通常是變不了現(xiàn)的，因為有頭部企業(yè)把持著門檻，這些小企業(yè)就成了創(chuàng)新的犧牲品，所以這些掌握了資源的頭部企業(yè)已經不在營銷上發(fā)力了，而是進入了頭部的寡頭階段。

這種現(xiàn)狀不是競爭所決定的，而是由供給側改革和很多非市場手段共同推動而成的，這種現(xiàn)象是好還是壞，我不敢過早地下這個結論，但從對目前中國一線市場的行業(yè)觀察來看，中國很多企業(yè)在加速進入行業(yè)壟斷階段，這是違背競爭規(guī)律的。有些行業(yè)一定要經歷這個過程，寡頭應該是打出來的，不能是人為搞出來的，否則的話，對這個行業(yè)本身是不利的，這是我的個人觀點，僅供參考。

第三是整個場景的智能互聯(lián)化，這確實改變了銷售場景和商業(yè)模式，顛覆了傳統(tǒng)上做生意的方式。

第四點，營銷渠道正在重構和整合，傳統(tǒng)的分銷渠道被顛覆了，現(xiàn)在是加速面向C段，新零售加速全渠道覆蓋，實現(xiàn)跨界異業(yè)聯(lián)盟與合作。20年前我就在搞深度分銷，現(xiàn)在要來顛覆過去的東西，為什么我要自廢武功？因為槍的時代來臨了，你還在甩鞭子，有用嗎？在理論研究上也是如此，我認為炒剩飯沒有意義，要去研究風口浪尖上的問題。

“已經沒有分銷的概念了?！?/span>

TCL最早有3萬人，我們現(xiàn)在想把它打成1萬5千人，在最后一次會議上，我們最后的目標是想把隊伍改編成三五千人，整個三級系統(tǒng)的公司全部改編，整個模式要變， 30個三級公司的營銷部門約1萬5千人全部轉向終端，去做C端、做供銷，這就是面向零售的經營轉型。已經沒有分銷的概念了，現(xiàn)在要面對零售、面對消費者，這一點大家一定要理解。

所以我把它做了重新定義，所有做服務的人都要改變了。美的也在改變，去年我面對了全國500個美的的空調經銷商，你要知道，他們最敬業(yè)的幾個經銷商個個都是身家?guī)浊f的，基本上只要是空調的經銷商都發(fā)家了，因為空調是大宗產品，又很貴，沒有大生意是賣不動的，這是中國行業(yè)最精明的一批經銷商。

你知道這些經銷商聽完我3個小時的課，中午吃飯的時候跟我說些啥嗎？他們說：程老師，我滿心歡喜地到這里，到處轉，聽完了你3個小時的課，現(xiàn)在我感覺不知道下一頓飯在哪里。你知道他們?yōu)槭裁催@么悲觀嗎？美的也做了一個大的電商系統(tǒng)，直接面對美的80%的門店發(fā)貨，這些曾經的經銷商巨無霸發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在錢不從他們這里過，貨物不從他們這里過，信息不從他們這里過。經銷商發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在他只能做常規(guī)產品，做傳統(tǒng)備件的備胎，于是他們焦慮了，問我：我們的路在哪里？我的答案很簡單，要從CLP轉向做COT，如果你不能成為一個賦能商就死掉了，就成了新環(huán)境中多余的環(huán)節(jié)，這就是為什么分銷不存在了。

最近我正在給某家居企業(yè)做顧問，做對接平臺。我們要重新定義中國家具行業(yè)的分銷渠道，以前是一個老板娘開個店，既接待顧客，要上門丈量，還要送裝，過去的這一套做法現(xiàn)在全不用了，貨物我來備，服務我來搞，送裝有專門的人來管，你只要在一個碼頭站住腳，給我做好消費者體驗、消費者連接就夠了，剩下的事情全部我來幫你做，整個企業(yè)就從過去的分銷狀態(tài)轉為面向零售。

我剛才說到了三個頭部企業(yè)，它們都在發(fā)生這樣的變化，從它們的做法中可以折射出中國市場的渠道所發(fā)生的巨大變化。

“如果不能定義場景，不能響應這個場景中顧客的痛點和爽點，那么這個產品從一開始它的DNA就是錯誤的。”

傳統(tǒng)電商轉換流量的手法已經過時了，買流量的做法也沒戲了，顧客需要什么，現(xiàn)在會去找內容電商、社交電商。我認識一個賣珠寶的，是一個電商珠寶網紅，她在廣州玉石一條街，自己不開店，天天就在那里直播，你要買什么東西，她去給你淘，不掙差價，只掙傭金，我估計也就是大致5% - 10%左右的傭金，而且她會像愛護羽毛一樣愛護自己的聲譽，絕對不掙差價是她對顧客粉絲的承諾。這樣的導流方法就比較高明。

供應商和顧客的連接方式改變了，以前是誰的生意大連接誰，現(xiàn)在要有內容，有專業(yè)服務，有共同愛好，有很好的場景體驗，顧客才會去連接。

在這樣一個背景下，企業(yè)應該怎么辦？未來的營銷會從滿足需求到場景定義，以后任何一個產品的研發(fā)，如果不能定義場景，不能響應這個場景中顧客的痛點和爽點，那么這個產品從一開始它的DNA就是錯誤的。不是站得高的人看得遠，而是站得近的人看得更真，你要回到場景中，這是其一。

其二，你要從產品銷售轉向價值提供。中國有很多優(yōu)質企業(yè)，三一重工就是其一，它的挖掘機你知道現(xiàn)在有多牛嗎？是卡特彼勒和日本小松在中國市場份額的總和，它做的是大單品挖掘器，只要你動土，就會用到，你去看所有的建筑工地，別的工程機械可能不同，但必須有挖掘機，所以有很多企業(yè)進入了挖掘機行業(yè)，這是一個連接工程的抓手。

就在這個最難做的競爭領域里，三一重工的市場占有率做到了卡特彼勒和日本小松的總和。它是怎么做到的？論產品，人家已經做了一兩百年了，三一才做了多少年？它的產品技術不可能超越對手的，我是學飛機的工科男，這個常識我了解：在產品和技術研究上不存在彎道超車，它只遵循學習曲線。

三一是如何在產品技術不如對方的情況下，通過營銷服務的價值提供實現(xiàn)了對這兩個頭部品牌的逆襲呢？它就是通過提供解決方案，提供價值，把交易轉向顧客經營，構建可持續(xù)發(fā)展的關系，從廣域覆蓋轉向細分精耕，做細分領域的競爭方案。市場營銷正在發(fā)生的變化還包括從競爭響應轉向壁壘構建，從單兵作戰(zhàn)到系統(tǒng)協(xié)作。

下面這部分的內容含金量很高，營銷這個東西就是最后的零公里，技術含量最高，這是一個常識。

推廣策略改變了，從促銷刺激到場景體驗，從“爆款、爆促”到持續(xù)“小而美”。

1. 品牌策略改變了，從“大眾情人”到“情有獨鐘”，你若想人見人愛就失去魅力了，在現(xiàn)在也是不可能實現(xiàn)的。從高舉高打到互動連接，現(xiàn)在沒有任何一個品牌能像以前那樣是高高在上的女王，“冷美人、冰美人”都沒有市場了，所有品牌在消費者面前都是平等的。

2. 產品策略改變了，從“跟風、山寨”到加速迭代，從“多子多福”到魅力單品。大單品的魅力在哪里？你別以為高科技才是大單品，傳統(tǒng)行業(yè)的勁酒、六個核桃、老干媽辣醬都是大單品。

3. 渠道策略改變了，從深度分蓋到全渠道運作，從吸款壓倉到動銷賦能 ，傳統(tǒng)渠道在進行電商化改造。

4. 價格策略改變了，從低價沖擊到推高賣貴，從放任亂價到價值鏈管理。

5. 推廣策略改變了，從促銷刺激到場景體驗，從“爆款、爆促”到持續(xù)“小而美”，打造好“小而美”的場景連接，日?；?、持久化地做好。

6. 服務策略改變了，從忽悠作秀到溫情增值，從被動響應到關系經營，服務是一個很好的抓手，聰明的商家都懂得如何去利用好。

“要把營銷隊伍管好，等于駕狼騎虎，是考驗功力的?！?/span>

組織建設有很多視點，如戰(zhàn)略、效率、柔性等等，那么，組織應該如何響應新零售的需要，為什么現(xiàn)在營銷出現(xiàn)這么大的問題？在市場的和平時期，營銷是一個職業(yè)經理人最容易獲得榮譽和財富的職位，要想升官發(fā)財，就去做營銷，而且它的門檻還不高，不一定需要很高的智商。

但是營銷很難管，這個領域充滿了匪氣、江野之氣，所以大家可以看到，我的風格跟很多老師不一樣，盡管也算是個教授，你一看，可能覺得是個土匪教授，因為我長期跟土匪在一起，要把營銷隊伍管好，等于駕狼騎虎，是考驗功力的。我覺得美的成功很大的因素就是把營銷隊伍駕馭好了，所有離開美的的人沒有罵美的的，美的給了你一個好的平臺，如果你沒有發(fā)財升官，那是你沒有本事，因為別人做得好的都發(fā)財升官了。

一個企業(yè)的文化其實沒有那么復雜，不需要那么多理念，我就問你兩句話：你的企業(yè)在過去的三年中誰升官最快，誰發(fā)財最多？如果是德行好、能力強的升了官，那就是有文化，如果是業(yè)績好的發(fā)了財，那就是有文化。否則，口號喊破天，歌唱破天，也沒用。

營銷就是論業(yè)績，講的是實力，不論邏輯，怎么才能更新營銷的管理模式？要建立一個什么樣的適合營銷的組織呢？在戰(zhàn)略上要有統(tǒng)一性，在策略上有靈活性，在執(zhí)行上有剛性，這樣的組織結構才能應對現(xiàn)在的市場競爭。

因此，對新營銷組織的四大要求是：

1、更快的反應速度，以客戶為驅動，貼近業(yè)務一線，快速響應市場與競爭，如新品、推廣、交付和服務等方面；

2、 更高的運行效率，全鏈結構優(yōu)化與機制創(chuàng)新，提升各環(huán)節(jié)運營效率，運用新物聯(lián)網技術，再造核心流程；

3、 更強的專業(yè)職能，新營銷職能發(fā)育（新電商、社群互動等），專業(yè)職能的外延服務能力，平臺化的整合能力和市場經營能力等；

4、更活的管控方式，營銷組織的有機性，保持集權、分權的平衡，持續(xù)賦能，提升學習能力。

注：文章轉自于營銷兵法微信公眾號

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）